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　　与开架自选的大卖场所不同的是，专卖店的销售业绩，主要来自营业人员与顾客之间一对一的销售工作。营业人员的工作能力直接决定了销售业绩，这个道理老板们都很明白，自然也较为关心怎么来提升营业人员的工作能力。从老员工对新员工的传帮带，到重金聘请著名专家授课，动辄还是“中国十大”、“亚洲十大”之类的大牌讲师，精力和钱都没少花，可是有些老板却郁闷地发现，无论是内部还是外部的技术辅导工作，似乎没有什么太明显效果，营业人员学习意愿似乎不是很强烈，有些也只是当时学习状态还行，可回到实际工作之中后，原来该怎么做还是怎么做，课程

　　与开架自选的大卖场所不同的是，专卖店的销售业绩，主要来自营业人员与顾客之间一对一的销售工作。营业人员的工作能力直接决定了销售业绩，这个道理老板们都很明白，自然也较为关心怎么来提升营业人员的工作能力。从老员工对新员工的传帮带，到重金聘请著名专家授课，动辄还是“中国十大”、“亚洲十大”之类的大牌讲师，精力和钱都没少花，可是有些老板却郁闷地发现，无论是内部还是外部的技术辅导工作，似乎没有什么太明显效果，营业人员学习意愿似乎不是很强烈，有些也只是当时学习状态还行，可回到实际工作之中后，原来该怎么做还是怎么做，课程上传输的技术基本上没怎么用。甚至，有些技术培训反而促使了营业人员跳槽的加速，通过技术培训，认为自己技术水平已经提升了，当前这点待遇太少了，走！通过潜能激励培训，认为自己完全可以自己开店当老板，还打什么工呀，走！

　　老板花钱来培养营业人员的技术有错吗？没有！员工不想通过提升技术从而提高业绩和个人收入吗？也想！那为什么培训没有用？老板们分析到最后结果就是这个讲课的老师不行，那下次再换就是了，可是，再换似乎也不行

　　业绩的确很大程度是由营业员的工作能力决定的，但营业人员的工作能力又包括两个组成部分：一是职业技术，二是工作态度。通俗点来说，就是会不会干和想不想干的问题，这两个因素整合在一起，决定了执行力，少一个都不行。

　　职业技术的确可以通过外部的技术辅导工作来获得；可是这工作态度，则是由店内的人事管理工作所决定的，也就是老板的人事管理水平所决定的，若人事管理工作没到位，让营业人员缺乏足够的精神状态和工作意愿，感到身心疲惫，自感发展无望，再搞多少技术培训都没用。

　　在当前，门店老板的人事管理技术能力普遍低下，且还不肯承认自己在人事管理方面的弱势，也自然不肯深入研究问题和进行技术学习提升，结果导致：

　　1、老板天天都在无意中得罪营业人员，直接导致营业人员的自尊心被伤害，心都寒了，那还有什么工作状态。

　　2、没有管理艺术，对待营业人员动辄就是硬性指挥命令，或是弄出一套硬梆梆的绩效考核出来。

　　3、缺乏规划与发展引导，营业人员看不到清晰的明天，工作自然感觉没有奔头。

　　4、没有及时的将员工收入与付出之间进行量化与平衡，导致营业人员要么认为老板开的工钱太少，要么认为自己能力已经很强了，贡献已经很大了。

　　5、没有及时地把握住新营业人员刚进店里的第一个月时间，这是营业人员工作状态最好的一个月，学习能力强，工作意愿积极，是黄金一月，可是被白白浪费了。

　　6、新营业人员招聘方法过于粗放，只会简单的现招现用，缺乏对新员工的前期了解和磨合，也没考虑安排岗前培训，导致新营业人员的入职质量把握不好，后期磨合事故多，并直接导致部分营业人员在入职之后很快离职。

　　7、缺乏对内部团队工作的氛围营造工作，没有引导正面的内部风气，导致团队成员貌合神离，遇事互相推卸责任，当有个别营业人员表现积极时，反而遭受大家的孤立。

　　从老板和营业人员分工的角度来说，老板需要保持学习和研究的重点是人事管理技术，员工需要保持学习和研究的是业务技术。可是现在，老板们花费很大精力在研究业务、研究生意，该老板自己做好的人事管理工作却扔在一边，结果导致营业人员们动辄聚拢在一起，研究如何对付老板的技术

　　从次序上来说，老板对人事管理工作的研究与提升，要优先于营业人员对营业技术的研究和学习。也就是说，先得要提升员工对工作、对门店、对老板的良好印象和希望。在这个基础上，再来安排技术培训工作，方才匹配。同时，营业人员自身的良好工作态度，不但能有效确保学习效果，还能直接促进在学习之后的落地运用问题。

　　1、营业人员的工作能力决定了业绩，但工作能力是由职业技术和工作态度两个因素组成的，这两个因素整合在一起的时候，才是执行力，才是工作能力和业绩的保障。

　　2、员工的工作态度是由老板的人事管理水平决定的，这个人事管理水平不但决定了员工的工作态度，同时也促进了员工的学习意愿和学习后的落地运用。

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